“¡Échale ganas!”
“¡Tú puedes!”
“¡A darle!”

La lengua española, como seguramente cualquier otro idioma, tiene frases y fórmulas motivacionales de uso común. Por lo general, éstas se emplean de manera más o menos indiscriminada cuando hay que levantar los ánimos o como llamado a la acción ante una situación poco favorable o de notoria dificultad o complejidad. Sin embargo, las más de las veces, estos esfuerzos motivacionales resultan ser vacuos, inexactos y, por consiguiente, infectivos para motivar a un equipo de trabajo.

Para cosechar buenos resultados, la motivación debe ser específica, estructurada y, de ser posible, personalizada. En este tema, aprenderás sobre (i) cómo estructurar adecuadamente un ecosistema laboral donde se fomente la motivación de manera natural y constante; asimismo, (ii) se repasarán notas importantes sobre la medición de resultas – parte connatural y fundamental a un equipo altamente motivado; para finalizar, (iii) se abordarán conceptos importantes en materia de reconocimiento.

Todas las empresas o compañías cuentan con algún sistema de motivación instaurado, desde aumento de sueldos y asensos hasta reconocimientos públicos en eventos corporativos. Prácticamente todas las organizaciones que cuentan con una fuerza de venta tienen atractivos esquemas de compensaciones que van desde jugosas comisiones hasta concursos para los vendedores más destacados del año, cuyos premios pueden ser electrodomésticos, tarjetas de regalo, viajes todo pagado y, en algunos casos, incluso automóviles último modelo. Las compensaciones son el mayor motivador: tal ha sido la ortodoxia en materia de motivación de la fuerza de ventas.

Sin embargo, según Schultz (2018), esto es un mito. “La compensación forma parte de la motivación en ventas, pero típicamente no es el mayor motivador. La motivación es individual a cada vendedor y lo que es importante para ellos”.

Existen maneras de motivar a un equipo de trabajo más allá de las compensaciones; de hecho, recurrir a estas como estrategia única no solo no será efectiva (pues la emoción detrás de un pequeño regalo se desvanece de manera rápida), sino tampoco sostenible en el tiempo. A continuación, se proporcionan algunas ideas para mantener la motivación en una fuerza de ventas de manera efectiva, basadas en algunas observaciones de Praill (2019):

1. Genera un entorno de competencia: la gran mayoría de los profesionales de ventas son de un perfil competitivo. Generar un entorno de competencia, es decir, proveer recursos, pero también contar con programas de recompensa hará sentir al equipo muy en su elemento. Es menester cuidar que, en su afán por competir y descollar por sobre el resto, no pierdan de vista que el principal “ganador” debe ser la empresa.

2. Instaura procesos y provee herramientas: a nadie le gusta trabajar “a ciegas”. Por ello, es indispensable demostrar que la fuerza de ventas cuenta con una estructura sólida y procesos probados. Asimismo, es de suma importancia proveer herramientas de trabajo, desde equipo de cómputo (si es posible) hasta viáticos, donde sea necesario.

3. Recompensa el alto rendimiento: el rendimiento excepcional o sobresaliente merece ser reconocido generosamente, sobre todo en público.

4. Visualiza los resultados: es importante nunca perder de vista el objetivo. Con este visible todo el tiempo (puede ser a través de tableros en el espacio de trabajo), la fuerza de venta sabrá cuáles son los objetivos y metas. 

5. Provee capacitación y mentoría: así como a nadie le gusta trabajar sin estructura, a ninguna persona le agrada trabajar sin instrucción. Las capacitaciones no solo sirven a un propósito educativo, sino también a uno anímico, pues el profesional de ventas en este caso sentirá que su empresa se preocupa por su crecimiento profesional y personal (no todas las capacitaciones y mentorías tienen que ver con el trabajo desarrollado), y se ha comprobado que esto también es impulsor de la motivación.

Todo equipo de trabajo está sujeto a una serie de mediciones de desempeño, las cuales varían según el sector o giro en que se desarrolla (un vendedor de carros usados no está sujeto a las mismas métricas de desempeño que un vendedor que vende por teléfono, por ejemplo).

La medición del desempeño es sumamente importante por tres razones: (i) permite ver, a través de la trayectoria de cada uno de los miembros de un equipo, las respuestas del mercado a un producto o servicio ofertado;

(ii) las mediciones cuantitativas se convierten en variables útiles para generar proyecciones y escenarios prospectivos, y es de estas mismas mediciones que se generan las metas para periodos venideros; finalmente, (iii) la medición del desempeño permite observar de cerca el rendimiento de cada profesional de ventas y detectar áreas de oportunidad y fortalezas en cada uno de ellos.

En términos generales, la medición de desempeño de una fuerza de ventas en un entorno corporativo se obtiene considerando dos tipos de variables: las cuantitativas, que se formulan con números y cifras, y las cualitativas, que obtienen información a partir de observaciones, entrevistas, etc.

En un entorno laboral con múltiples funciones y roles diferenciados como lo es una sucursal de Farmacias del Ahorro, es menester contar con variables sólidamente definidas de desempeño locales sobre las cuales se puedan medir los equipos de trabajo, que no solo realizan tareas de administración, sino también de ventas y servicio al cliente. Aunque el Corporativo provee las métricas de desempeño ya establecidas, como líder de equipo es importante fijar metas locales ajustadas a la realidad de cada sucursal.

Se presenta a continuación un resumen comentado de ambos tipos de variables.

Tabla 1. Variables cuantitativas de la medición de desempeño de un equipo de trabajo

Por otro lado, se encuentran las variables cualitativas de medición. En esta parte, se hace énfasis en los roles de ventas que los colaboradores de piso, como los Multifuncionales, ejercen de manera regular.

Tabla 2. Variables cualitativas de la medición de desempeño de una fuerza de ventas

Como se puede apreciar, la impecabilidad del servicio en ventas de piso va mucho más allá de vender un producto. A diferencia de una venta B2B, o de empresa a empresa, una venta B2C, o de empresa a cliente/usuario final se realiza a partir de la necesidad específica de un cliente, por eso acuden a Farmacias del Ahorro. Si el colaborador de la sucursal no puede dar solución al problema, entonces se corre el riesgo de que el cliente busque la solución con la competencia -  a todas luces, lo menos deseable. Aunque un equipo requiere de múltiples herramientas para llegar a ser uno de alto desempeño, la motivación ciertamente forma parte de esta ecuación.

Si bien todas las compensaciones son reconocimientos, no todos los reconocimientos son otorgados como compensaciones. Es de suma importancia clarificar este punto porque, por lo general, las compensaciones son galardones a un grupo selecto de personas que descuellan por su talento o habilidad: solo puede haber un solo “el Adi del año”, por ejemplo. Naturalmente, aquellos que no logran categorías superlativas no tienen derecho a premio; sin embargo, queda claro, a partir de lo expuesto, que todas las personas necesitan reconocimiento. En este sentido, el reconocimiento requiere de mucho menos para efectuarse, se pueden (y deben, de cuando en cuando) reconocer las pequeñas acciones, así como las hazañas importantes.

Otro aspecto notable del reconocimiento es que es una habilidad social, por lo que es menester identificar qué cuenta y qué no cuenta como reconocimiento. Para ello se presenta una fórmula sencilla y general que bosqueja la estructura elemental de un reconocimiento:

Reconocimiento = ¿a quién se reconoce? + ¿qué se reconoce? + ¿por qué se reconoce?

Se debe señalar que, además de incluir estas tres “variables”, es menester evitar otras tantas. A continuación, se enlistan algunas omisiones importantes:

1. Condicionalidad: un reconocimiento es una expresión que se hace sin “peros”, ya que estos fijan irremediablemente el tono de la oración y trastornan la intención originaria. Que no se arruine un momento enteramente positivo por un recordatorio o comentario no grato; de hecho, fácilmente se puede pensar que el “reconocimiento” se hace con la intención de suavizar el mensaje intencionado.


2. Larga extensión: se recomienda que los reconocimientos sean breves, una o dos oraciones si es algo casual. Algo más largo que eso incursiona en el territorio del panegírico o encomio (géneros reservados a grandes personalidades, pero que ahora están ya en desuso). A menos que se dé un discurso como parte de una ceremonia de premios u homenaje, se debe evitar ser extenso en el reconocimiento.


3. Alta frecuencia: reconocer a alguien de manera constante puede levantar sospechas sobre las verdaderas intenciones del emisor, el cual puede ser considerado posteriormente como un adulador. La adulación es sumamente indeseable en cualquier entorno.


4. Reconocer aspectos personales:reconocer la belleza, inteligencia, elegancia, gusto, clase o cualquier otro atributo de una persona no tiene nada de malo (se hace todos los días, principalmente entre particulares que guardan lazos afectivos), sin embargo, en un entorno laboral, este tipo de expresiones no son propiamente reconocimientos, sino más bien elogios. Como se deduce de la fórmula presentada, los reconocimientos tienen como semilla el trabajo detrás de un logro o hazaña. Reconocer fuera del marco de las acciones puede fácilmente desbordarse al plano personal, lo cual se presta a malas interpretaciones.

Se presentan a continuación algunos ejemplos y contraejemplos utilizando la fórmula.

Tabla 3. Ejemplos y contraejemplos de reconocimiento

Como se ha visto, los reconocimientos pueden ser intangibles (verbales, principalmente) o tangibles (i.e., regalos, bonos, etc.). Aunque no hay una “mejor” manera de reconocer el esfuerzo de un equipo de trabajo o colaborador individual, la mayoría de los estudiosos en el tema concuerdan en que los reconocimientos tangibles suelen tener un impacto más profundo y duradero que los reconocimientos meramente verbales.

Aunque tal vez no exista un sistema de recompensas por parte de la Empresa, o éste se limite a un desempeño anual o colectivo, aportará mucho valor instaurar un sistema de recompensas propio de la sucursal en al cual puedan aspirar todos los miembros del equipo de manera equitativa y realista. La recomendación general es que el equipo como grupo sea recompensado después de un logro o buena hazaña, pero lo ideal es que exista un sistema mixto donde también se premie el esfuerzo individual. Ciertamente, algunos de estos reconocimientos deberán ser costeados por el líder mismo, pero el retorno de inversión en lealtad, esfuerzo y dedicación por parte del equipo hará que valga la pena. 

La motivación consiste en alentar a una persona o grupo de personas a mantener o superar una acción determinada. Tradicionalmente, la motivación ha sido vista como el non plus ultra de lo que requiere una persona para poner su mejor esfuerzo; sin embargo, como se ha visto en este tema, la motivación en si es compleja, y está sujeta a tiempos y espacios. No todas las personas son motivadas de la misma manera, ni con los mismos incentivos.

Puntualmente, en este tema se repasaron algunas notas importantes relativas a la motivación, así como algunas métricas de desempeño y por último, se habló del reconocimiento, el cual permite que los miembros de un equipo de trabajo sostengan la motivación a largo plazo.