La autoconciencia es de donde parte la estructura de la inteligencia emocional, es saber reconocer y comprender nuestras propias emociones y reflexionar sobre ellas, identificando porqué las tenemos, qué sentimiento nos genera y reflexionando sobre la situación en la que nos encontramos.

Contar con una autoconsciencia desarrollada es uno de los requisitos más elementales para el liderazgo, pues sin este reconocimiento y comprensión de nuestras emociones y pensamientos, es imposible afrontar situaciones complejas que requieren de una toma de decisiones a la altura de las exigencias. 

Antes de abordar de lleno la autoconsciencia, es menester repasar algunos apuntes importantes sobre liderazgo. Éste constituye una gama de acciones y actitudes encaminadas a dirigir un grupo de personas con un objetivo claro. Como objeto de estudio, el liderazgo se ha nutrido a partir de los estudios y hallazgos de otras disciplinas, generalmente de las ciencias sociales, lo que ha permitido una serie de aproximaciones diversas al tema. De estas teorías, se desprende una rica y variada tipología de estilos o tipos de liderazgo.

En este tema se abordan, como punto de partida, (i) las teorías y estilos de liderazgo que proponen elementos descriptivos y normativos y ofrecen especificaciones valiosas según el contexto. Asimismo, (ii) se estudiará la autoconsciencia como parte consustancial al liderazgo a partir de la identificación y reconocimiento de las fortalezas de carácter tanto del líder como de su equipo. Acto seguido, (iii) se explica cómo el líder, en su rol de agente propulsor del bienestar de su personal, participa en la aportación de valor, a través de la mentalidad de crecimiento, con el fin de promover el desarrollo de cada uno de sus colaboradores. También (iv) se estudian algunos aspectos clave del empoderamiento a través de la resiliencia, y cómo ésta bien aplicada aporta aún más a un entorno de bienestar.

Se entiende por liderazgo la acción de guiar y servir a un grupo de personas, independientemente de su objetivo colectivo.

Aunque como disciplina académica se asocie con el mundo de los negocios, el liderazgo es, en realidad, un tema de gran relevancia para otros sectores del saber. Los historiadores, por ejemplo, se interesan en el liderazgo cuando estudian a grandes figuras históricas y los escenarios en donde desarrollaron sus acciones. Los politólogos estudian sobre liderazgo para poder comprender qué perfiles se ajustan mejor a las diferentes formas de gobierno.

Por otro lado, los psicólogos se han interesado por el tema para determinar qué rasgos de la personalidad y otros factores de la psique humana son los adecuados para la dirección o mando. Incluso los zoólogos, sobre todo los primatólogos, identifican nociones básicas de liderazgo en la fauna que reconoce algún tipo de autoridad (por ejemplo, los leones, los lobos, todos los homínidos, las orcas, entre varios otros mamíferos). Este último dato deja en claro una característica básica del liderazgo: es un fenómeno natural.

Como ocurre con otros fenómenos, las indagaciones y debates sobre los orígenes y expresiones del liderazgo son todo menos caso cerrado. Existen, por supuesto, distintas aproximaciones al tema, agrupadas, según sus propios criterios, en teorías. Hay también una segunda taxonomía, la que divide el liderazgo en estilos, los cuales son más descriptivos que normativos, mientras que las teorías son propuestas más completas, generalmente con una base científica.

La literatura sobre el liderazgo no distingue muy claramente las diferencias entre las teorías y los estilos de liderazgo; sin embargo, con base en el estudio de varias fuentes, se consideran en este tema de la siguiente manera: las teorías proponen una explicación general, en algunos casos, derivada de otras disciplinas, y los estilos son las ramificaciones que se desprenden de estas teorías. Hacer un mapeo de las principales teorías y sus respectivos (o probables) estilos superaría el alcance de este tema. No obstante, a continuación, se plantean las principales teorías, se mencionan, donde existan, los estilos que de estas se desprenden, y, a la postre, se presentan los estilos más reconocidos.

Fuente: Western Governors University. (2020). Leadership theories and styles. Recuperado de https://www.wgu.edu/blog/leadership-theories-styles2004.html#close

Fuente: Quiroa, M. (2021). Tipos de gestión empresarial. Recuperado de https://economipedia.com/definiciones/tipos-de-gestion-empresarial.html

La autoconsciencia ha sido una de las mayores preocupaciones existenciales del ser humano desde tiempos prehistóricos. Responder a la interrogante ¿quién soy? fue uno de los principales temas de investigación en las escuelas de varios filósofos y pensadores de la Antigüedad. De hecho, no es casualidad que las palabras inscritas en el Oráculo de Delfos, γνωθι σεαυτόν, “conócete a ti mismo”, sea probablemente el aforismo más famoso del mundo heleno.

Ciertamente, conocerse a sí mismo es una tarea titánica por su extrema complejidad, aunado al hecho que este es un conocimiento personal. En este subtema, únicamente se abordan algunos puntos a considerar para el autoconocimiento aplicado al liderazgo.

La autoconsciencia para el liderazgo gira principalmente sobre un conocimiento profundo de las flaquezas y fortalezas de carácter del individuo. Las fortalezas de carácter pueden definirse como un conjunto de rasgos positivos que se reflejan en la manera de pensar, sentir y actuar (Park, Peterson y Seligman, 2004) que demuestra una persona de manera natural, que disfruta utilizar y que le permite alcanzar su óptimo funcionamiento y perseguir resultados valiosos (Quinlan, Swain, y Vella-Brodrick, 2012).

En las organizaciones, cada vez es más necesario que los líderes se enfoquen en identificar y desarrollar las fortalezas de los trabajadores, pues esto ayuda a que desarrollen su bienestar y que esto, a su vez, genere beneficios de productividad para la organización.

Los fundamentos para ejercer un liderazgo con enfoque en fortalezas son los siguientes (Lewis, 2011):

1. Enfocarse en lo que está bien y funciona, no en lo que está mal y no funciona.
2. Reconocer que todas las personas poseen fortalezas y merecen respeto.
3. Creer que el mayor potencial se alcanza al desarrollar las principales fortalezas.
4. Creer que se pueden mejorar las debilidades al abordarlas desde las propias fortalezas.
5. Creer que utilizar las fortalezas es lo menos que se puede hacer para hacer la diferencia.

Una encuesta realizada por Gallup (Harter y Adkins, 2015) demuestra que el 67% de los trabajadores que respondió estar muy de acuerdo en que su líder se enfocaba en sus fortalezas se sentían más involucrados en su trabajo. El uso de fortalezas también ayuda a mitigar el impacto de las experiencias de emociones negativas en el trabajo y, a medida en que más las utilizan, reducen más la experiencia de preocupación, estrés, enojo, tristeza y dolores físicos (Sorenson, 2014).

Además del involucramiento, el enfoque en fortalezas en el contexto organizacional ha demostrado generar importantes beneficios para el bienestar de los trabajadores, ya que favorece el desempeño óptimo y el logro de objetivos (Bakker y Van Woerkom, 2018). Para desarrollar el enfoque en fortalezas, es necesario que el colaborador identifique sus fortalezas y que, a su vez, el líder, una vez al tanto de estas, cree un entorno en donde se puedan cultivar y desarrollar en la medida de lo posible.

Es fundamental que el líder ayude al colaborador a lograr congruencia entre conocer y usar las fortalezas, pues esto genera un empoderamiento que favorece un mayor control sobre sus tareas laborales, para que descubra nuevas formas de realizar sus labores, que, a su vez, lo conduzcan a una mejora personal, incrementando su autonomía, autoeficacia, optimismo y autoestima (Bakker y Van Woerkom, 2018), los cuales son recursos necesarios para el crecimiento laboral (Van Woerkom y Meyers, 2019).

Utilizando las siguientes estrategias, el líder puede llevar este enfoque en fortalezas a toda la organización y crear una cultura basada en fortalezas (Sorenson, 2014):

1. No asumir que los colaboradores conocen sus fortalezas y ayudarlos a identificarlas.
2. Encontrar formas de utilizar las fortalezas en equipo para lograr objetivos en común.
3. Utilizar las reuniones como una oportunidad para profundizar sobre el uso de fortalezas y asignar proyectos acordes con las fortalezas de los colaboradores.
4. Ayudar a los colaboradores a alinear sus fortalezas con las expectativas y responsabilidades de su rol.
5. Incorporar las fortalezas en las evaluaciones de desempeño y ayudar a los colaboradores a establecer metas basadas en sus fortalezas.
6. Crear una comunidad de promotores de fortalezas que ayude a otros miembros a conocer y a utilizar sus fortalezas.

De este modo, los líderes más efectivos son aquellos que invierten en las fortalezas propias y de sus colaboradores, se rodean de personas que complementan las fortalezas y comprenden sus necesidades de confianza, compasión, estabilidad y esperanza, mismas que busca subsanar a partir del uso de las fortalezas de forma individual y colectiva (Rath y Conchie, 2008).

Lograr lo excepcional representa un gran reto, el cual puede percibirse como un problema o una oportunidad, dependiendo de la perspectiva con que se mire. Los líderes que ven los retos como oportunidades para crecer y aprender utilizan una mentalidad de crecimiento, pero ¿en qué consiste la mentalidad de crecimiento?

Carol Dweck, una de las principales investigadoras en este tema, habla sobre los dos tipos de mentalidad (Dweck, 2006):

Tabla 3. Mentalidad de experto vs. mentalidad de crecimiento

Fuente: Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad.

Un líder puede interpretar los fracasos, tomar riesgos o tener cierta actitud ante el aprendizaje, dependiendo del tipo de mentalidad que tenga, lo que se verá reflejado en su disposición ante el miedo o ansiedad que le pudiera generar lo nuevo o desconocido, entre muchas otras, moldeando de esta manera su realidad. Estas dos clases de mentalidad guían todo el proceso de interpretación de la realidad.

Las personas que se caracterizan por tener una mentalidad de crecimiento tienden a prosperar mientras se someten a esfuerzos importantes, mientras que las personas con mentalidad de experto prosperan cuando se sienten seguros y en su zona de confort y tienden a perder interés cuando su inteligencia o habilidad está en juego. Cuando un líder se interesa por desarrollar una mentalidad de crecimiento en los equipos de trabajo, resulta indispensable que establezca metas que la habiliten en vez de bloquearla, lo cual implica tener una visión de logro retadora, donde las metas estén planteadas de manera que se asegure el cumplimiento de estas. Dichas metas deben ser lo suficientemente ambiciosas para que aumenten la probabilidad de mejorar el desempeño laboral del equipo.

Como líder, es menester dar a los colaboradores las herramientas para lograr desarrollar una mentalidad de crecimiento, con ello, se les apoya a lograr metas y desarrollar sus habilidades. Algunas claves para el manejo de la mentalidad de crecimiento son las siguientes:

Tabla 4. Estrategias para fomentar una mentalidad de crecimiento

Fuente: Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad.

La resiliencia es una habilidad que tiene un gran componente emocional y otro cognitivo. La experiencia ante la adversidad es muy subjetiva, es decir, depende de la percepción de cada persona. Por ejemplo, un evento como perder el trabajo puede ser devastador para una persona o solo desafortunado para otra. La forma en que se piensa sobre el evento adverso es un factor decisivo para su afrontamiento (Reivich y Shatté, 2002).

Reivich y Shatté (2002) plantean que la resiliencia es un concepto que depende del desarrollo de diferentes habilidades, como regulación emocional, empatía y autoeficacia. Sin embargo, proponen como factor fundamental el desarrollar un pensamiento optimista, es decir, una forma de pensar más positiva, confiada de las propias habilidades y de que el futuro puede ser mejor. Existen diferentes estrategias que un líder puede tomar en cuenta para desarrollar habilidades resilientes a nivel individual y grupal. A continuación, se detalla cada una de estas:

1. Optimismo

Existen dos maneras de entender el optimismo, a saber (i) la tendencia a esperar que cosas buenas ocurran en el futuro; en otras palabras, una persona optimista siempre espera resultados positivos de sus experiencias; y (ii) la manera de explicar las cosas malas que suceden. A esto se le llamó estilo explicativo (Peterson, Seligman y Vaillant, 1988; Gordeeva y Osin, 2011). Una persona puede percibir que su problema es:

Tabla 5. Explicaciones de un evento adverso

Fuente: Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad.

Las personas optimistas suelen percibir los problemas como externos, inestables y globales. Saben que no todo es su culpa, dan valor a las circunstancias, entienden que, aunque no puedan solucionar el problema, este no durará eternamente y saben distinguir y separar un problema que afecta solo a un aspecto de su vida del resto. Por lo tanto, una estrategia para ser más optimistas es estar conscientes de cómo percibes los problemas desde una visión externa, inestable y global (Reivich y Shatté, 2002). Como se detalla a continuación, las personas optimistas piensan, actúan y experimentan emociones de manera diferente que los pesimistas, lo que los hace ser más resilientes.

Tabla 6. Procesamiento de emociones de las personas optimistas

Fuente: Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad.

2. Identificar trampas del pensamiento

Las trampas del pensamiento corresponden a sesgos que tienen las personas a la hora de interpretar una acción o un evento. Estos errores hacen percibir los problemas desde una perspectiva más complicada y con menos posibilidades de solución. Algunos errores son los siguientes:

1. Leer la mente: tendencia a asumir y creer que sabes lo que otros piensan. Por ejemplo: “seguro piensa que…”.
2. Yo: tendencia a culparse de todo. Por ejemplo: “todo es mi culpa”.
3. Otros: tendencia a culpar a los demás. Por ejemplo: “todo es culpa de…”.
4. Catástrofe: tendencia a escalar un problema hasta una situación peor. Por ejemplo: “va a suceder lo peor”.
5. Desesperanza: tendencia a sentir que no se puede hacer nada al respecto y que el problema no tiene solución. Por ejemplo: “no puedo hacer nada al respecto”.

Reivich y Shatté (2002) sugieren combatir estos pensamientos en tiempo real, es decir, mientras suceden. Una estrategia recomendada por el programa de resiliencia de la Universidad de Pensilvania es usar pequeñas frases de inicio que ayuden a formar un pensamiento positivo y eliminen el pensamiento contraproducente (Seligman, 2012). Se sugieren las siguientes tres maneras:

1. Evidenciar: hechos que te ayuden a comprobar que puedes resolver la situación. Por ejemplo: “esto no es verdad porque…”.
2. Replantear: encontrar una manera de darle un nuevo significado a la situación. Por ejemplo: “una mejor manera de ver esto es…”.
3. Planear: tener un plan de acción en caso de que las cosas puedan salir mal. Por ejemplo, “si pasa esto, entonces…”.

3. Coeficiente de adversidad

El coeficiente de adversidad, concepto introducido por Stoltz (2000), se utiliza para medir y fortalecer la resiliencia humana, además de que evalúa cómo los individuos responden ante los problemas o adversidades. Es un enfoque que pretende ayudar a la persona a manejar la adversidad a través de la integración (no adición) de conocimientos y habilidades. El coeficiente de adversidad se mide a través de los siguientes cuatro elementos clave:

1. Control: elemento percibido que experimentan las personas ante la adversidad. Sienten que tiene un impacto sobre la situación, bajo el supuesto de que se puede hacer algo para alterar la situación adversa.
2. Origen: medida en que una persona se identifica o no como el origen de la adversidad. Las personas con un coeficiente bajo tienden a culparse a sí mismas, lo que puede ser un rasgo positivo debido a que, en moderación, la persona puede ser la solución al sentirse el origen del problema. Sin embargo, este rasgo llevado al extremo conlleva depresión y desmoralización. Por el contrario, si una persona percibe el origen de la adversidad en los demás, esto puede llevar a la pasividad. Niveles altos de coeficiente de adversidad sugieren un balance para este elemento.
3. Alcance: medida en que una persona percibe que la adversidad impacta en todos los aspectos de su vida.
4. Aguante: percepción sobre la duración del evento adverso. Para una persona con bajo coeficiente de adversidad, es difícil imaginar el final de una situación adversa. En el caso opuesto, el problema se ve como algo temporal.

En las organizaciones, se ha encontrado que las intervenciones basadas en el desarrollo del coeficiente de adversidad tienen un impacto positivo sobre el rendimiento, satisfacción laboral y prácticas de liderazgo (Sachdev, 2009).

4. Metodología ABCDE (Adversity, Beliefs, Consequences, Disputation y Energization)

Albert Ellis (Reivich y Shatté, 2002) sugiere el método ABCDE (Activación, Creencia, Consecuencia, Disputa, Energía) para generar un pensamiento más resiliente. Este modelo ayuda a detectar situaciones recurrentes en las cuales las personas son menos resilientes y las creencias detrás de estas situaciones.

El modelo se compone de lo siguiente:

1. Activación

Requiere identificar un evento activador, es decir, algo que causa una reacción. Es importante evitar emociones o pensamientos propios, así como juicios o valoraciones al respecto. Elevados niveles de estrés generan mayor reactividad en las personas, haciéndolas menos resilientes (Reivich y Shatté, 2002). Algunas de estas situaciones son las siguientes:

•           Tener exceso de carga laboral.
•           Lidiar constantemente con gente enojada.
•           Negociar las responsabilidades.
•           Perder el trabajo.
•           Organizar un evento.
•           Tener una enfermedad.

Poner atención a los eventos que te activan te permite encontrar patrones personales de respuesta y entender cómo controlarlos.

b.         Creencia (beliefs)

El siguiente paso es identificar las creencias, en otras palabras, reconocer todos los pensamientos que te vienen al momento en que algo sucede.

Por ejemplo: “esto siempre pasa”, “no soy lo suficientemente bueno”.

El modelo propone que, al ser conscientes de estas creencias, se puede empezar a trabajar en ellas. Observar las creencias ayuda a evitar reaccionar en automático y evaluar si el pensamiento que se tiene ayuda a resolver la situación.

c.         Consecuencia

Las personas resilientes son capaces de regular su respuesta emocional de manera apropiada. El modelo propone estar atento a las respuestas que se tienen en situaciones adversas y evaluar la situación de manera más efectiva.

d.         Disputa

Debatir o disputar la creencia se refiere a buscar evidencia que contradiga o debilite esa creencia. Discutir los pensamientos pesimistas es una forma eficaz de cambiar tu estilo, ser optimista y aumentar tu capacidad para perseverar en circunstancias difíciles (Seligman, 2006). Es necesario cuestionar con creatividad y firmeza tus propias creencias.

La disputa se puede realizar de cuatro formas:

• Evidencia: buscar y presentar pruebas contundentes es la forma más convincente de atacar el fundamento de los pensamientos negativos. Por tanto, hay que hacerse una pregunta básica: ¿cuál es la evidencia detrás de mis pensamientos o creencias negativas?

• Alternativas: una situación adversa puede tener muchas causas, pero una persona pesimista se centra en las causas o creencias personales más permanentes y omnipresentes. Por lo tanto, es necesario observar todas las alternativas que podrían haber contribuido a la situación adversa (Seligman, 2006).

• Implicaciones: otra forma eficaz de disputa es hacerse la pregunta sobre las implicaciones de la situación (Seligman, 2006). Preguntarse ¿cuál es la implicación de esta situación en mi vida personal, profesional o social?, es una forma de evaluar la expectativa contra la realidad de lo que esa situación puede causar en el futuro.

• Utilidad: al cuestionar la utilidad de las creencias, uno puede discutir la base del proceso de pensamiento (Seligman, 2006).

Por lo tanto, al buscar evidencia sólida, buscar alternativas, evaluar las implicaciones y
cuestionar la utilidad de creencias sin fundamento, se pueden encontrar los posibles fallos en la argumentación y las explicaciones alternativas.

e.         Energía o energización

Se refiere a la energía que sientes al realizar el proceso completo, es un nuevo estado mental que se libera después de la discusión interna. Durante la energización, uno puede ver claramente sus creencias pasadas, emociones, comportamientos y acciones. En este estado, uno tiene la capacidad de dejar atrás el pasado y salir adelante hacia nuevas oportunidades.

La metodología ABCDE propone que la resiliencia es una habilidad que se puede aprender y desarrollar, por lo que es necesario entrenarla. El conocer los eventos activadores, ser consciente de las propias creencias e identificar sus consecuencias ayuda a la persona a aprender del evento adverso, a prevenir sus reacciones y estar mejor preparado en el futuro.

Más allá de “conocerse asimismo”, la autoconsciencia es una competencia que nos permite reconocer clara y ampliamente nuestras emociones y pensamientos y saber cómo actuar con base en nuestras fortalezas de carácter. Es por eso que debe ocupar un lugar central en la formación de todo líder, pues sin un conocimiento propio profundo y reflexivo, la toma de decisiones puede ser notoriamente difícil.

En este tema se han repasado in extenso detalles importantes sobre las teorías de liderazgo reconocidas actualmente por la academia y sus derivados, los estilos o tipos de liderazgo. Asimismo, se ha pasado revista de las principales características de la autoconsciencia y cómo este parte, de manera práctica y efectiva, de la identificación y reconocimiento de las distintas fortalezas de carácter. También se ha ahondado sobre la importancia del crecimiento como valor creado por el líder y la mentalidad de crecimiento que este debe promover y adoptar, como conditio sine qua non. Asimismo, se abordaron aspectos teórico-prácticos sobre cómo empoderarse a través de la resiliencia, y, finalmente, se presentaron los principales aspectos del liderazgo positivo.