Herramientas de intervención de talento interno

Si has llegado hasta aquí querrás tener herramientas prácticas que acompañen los conceptos y las prácticas que hasta ahora has estudiado.

En esta ocasión te compartiré tres momentos en donde el profesional con bases en psicología organizacional debe intervenir cuando se relaciona con procesos de gestión de talento interno.

Momentos importantes:

• Cuando se desarrolla un proceso de revisión de talento
• Cuando una vez identificada las personas se toman acciones de desarrollo
• Cuando la organización necesita prepararse para que los gerentes puedan hablar con su gente acerca de su desarrollo y las experiencias significativas futuras para seguir potenciando el talento y por supuesto los resultados de negocio

Preguntas detonadoras o de reflexión:

1. ¿Cómo se identifica al talento interno de la organización?
2. ¿Qué se debe considerar para tener una conversación de desarrollo con personas de alto potencial?
3. ¿Cómo se realizan los planes de desarrollo diferenciados?
4. ¿Qué se hace con el resto de la organización?

Existen muchas maneras de llegar a realizar la evaluación del potencial de las personas. Unas de ellas te llevarán a utilizar instrumentos de medición de la personalidad aplicada a los negocios, otro a aplicar instrumentos de medición de la inteligencia cognitiva, emocional o ambas, y otras más a tener conversaciones robustas acerca de la gente con una definición de talento compartida y a esto se le llama ejercicio de calibración mediante matrices de talento que en uno de sus ejes mide el potencial y en otro el desempeño.

Tema 9.1 Identificación de talento interno mediante el modelo de las nueve s de Lominger

En esta ocasión aprenderás cómo se prepara un ejercicio de identificación de talento interno mediante el modelo de las nueve s de Lominger. Este es un ejercicio útil, pero además robusto que sigue evolucionando en su aplicación. Aprenderás la metodología y qué tipo de conversaciones son las que se presentan cuando realizas un ejercicio de identificación de talento interno.

Como consultor interno, tu reto será entender la metodología, el paso a paso para que puedas entender cuáles son los requisitos que tendrías que tomar en cuenta para implementar un ejercicio similar en alguna organización a la que puedas asesorar.

Como antecedente del modelo de las nueve s de Lominger en donde se hace especial énfasis en la agilidad de aprendizaje se tiene lo siguiente de acuerdo a los autores Lombardo, M. y Eichinger R. (2000) en su libro The Leadership Machine.

Existen tres poblaciones en las organizaciones que son especiales y que generan valor a la organización y son:

• La gente con alto potencial
• La gente con alto desempeño
• Y quienes se mueven entre estas dos categorías

Estos tres grupos entregan el mayor valor por cada dólar invertido en ellos. Los altos potenciales se están alistando para dirigir en el futuro, los profesionales de alto desempeño están dirigiendo actualmente y los que están por ser jugarán estos roles en el futuro.

Para este caso se recordará que una persona con alta agilidad de aprendizaje es capaz de aprender más rápido, aplicar los aprendizajes del pasado de forma creativa para resolver problemas que aparecen frente a él por primera vez, y además le añade habilidades para ser más efectivos. Cuando a una persona con alta agilidad de aprendizaje se le dan asignaciones que no le son familiares, aprende a lidiar con ellas rápidamente y desarrolla habilidades adicionales y nuevas perspectivas. Los gerentes senior más exitosos son generalmente aquellos profesionales de alto potencial detectados con anticipación quienes han tenido diversidad de contextos y experiencias en las cuales han podido acuñar una serie de habilidades nuevas en el camino.

Los profesionales con experiencia o expertos, son personas que hacen extraordinariamente bien lo que hacen y en dónde lo hacen. Tienden a quedarse en sus empleos por largo tiempo y consistentemente producen resultados superiores. Ya sea por elección o por sus habilidades, y es muy probable que no se quieran mover mucho más allá de donde se encuentran ahora. Su valor entregado es para el día a día y hacia el futuro cercano. Es común que estos profesionales apoyen el desarrollo de los altos potenciales.

El gran beneficio de tener un proceso de gestión de talento interno es entender cuáles son los planes de sucesión del talento crítico en las organizaciones. Y este tipo de revisión se utilizó por primera vez en la década de los 70 con la organización PepsiCo por medio de uno de los autores de este libro al que hacemos referencia. Su objetivo era acompañar las conversaciones en donde los gerentes seleccionaban y nominaban a quienes eran profesionales de alto potencial y podían evaluar de una manera general el talento de la organización.

A continuación se mostrará cómo identificar los pasos necesarios para poder realizar una intervención, con la finalidad de potenciar el talento interno de una organización:

Paso 1: Define que es alto potencial y asegúrate que esa definición tiene sentido para las personas que serán parte de este ejercicio.

Como ejemplo del tipo de definiciones puedes encontrar algo similar a lo siguiente a cargo de los autores Lombardo, M. y Eichinger R. (2000):

Esta definición estará basada en dos ejes principales dentro de una matriz de talento, el primer eje será el vertical con la agilidad de aprendizaje y el horizontal el de desempeño, tal como se muestra en la siguiente representación:

Para hacer un excelente uso de esta conversación además se tienen que aclarar cada uno de los ejes.

Es decir, qué significa desempeño dentro de esta conversación. Por ejemplo, en las organizaciones esta conversación no es difícil porque el desempeño está ligada con la contribución que la persona realiza. Y en aquellas organizaciones que tienen sistemas de evaluación de desempeño incluso se tienen datos duros acerca de esto. El reto es hacerlo en organizaciones donde sus sistemas no son tan robustos. Para ello las definiciones son los principios de apoyo básico que puedes utilizar.

Además de eso la definición clave de qué es agilidad de aprendizaje y qué la caracteriza también es necesaria distinguirla. Observa el siguiente ejemplo entonces.

Los números de cada celda o dentro de la matriz miden que tanto una persona tiene potencial o agilidad de aprendizaje. La regla general de esta tabla es la siguiente:

Este tipo de ejercicios pueden ser utilizados por un solo gerente para visualizar a su grupo de gente, y también puede ser utilizado para dimensionar a las personas de toda una categoría, como directores o gerentes regionales de ventas, por ejemplo. Además puede ser utilizada para hacer un inventario de toda la organización. Para estos efectos utilizaremos el enfoque de un solo gerente utilizando la matriz de desempeño y potencial (agilidad de aprendizaje) para hacer una calibración de su equipo directo.

Continuando con nuestro ejercicio y ya con la definición realizada. Se debe entender que este es un ejercicio relativo y no absoluto y requiere mucho juicio de las personas que hacen uso de esta herramienta de intervención de talento interno.

Paso 2: Determinar el nivel de desempeño.

Al ser un ejercicio relativo, es necesario iniciar las conversaciones por el eje menos complejo que es el de desempeño. Y se deberá hablar de tres categorías, las personas que tienen alto desempeño, bajo desempeño y la gente que está en medio. Si bien esta es la situación menos difícil para los managers, en ocasiones, el paternalismo o tratar de quedar bien con todos es una de las principales resistencias a vencer para tener una evaluación lo más objetiva posible.

Una vez que se tiene esta determinación, es importante colocar la información en la parte izquierda, asegurándose que está dividida en los tercios antes indicados.

Paso 3. Determinar el nivel de potencial o de agilidad de aprendizaje

Para determinar el nivel de potencial existen tres métodos:

Algunas organizaciones primero dejan que sus gerentes realicen las nominaciones por ellos mismos y luego afirman o conforman los ratings con una medida resultado de un instrumento que mide la agilidad de aprendizaje.

Una vez con esto se colocan los nombres de las personas en las columnas de acuerdo al siguiente ejemplo. Posteriormente se localizan las intersecciones comunes para colocar los nombres en las s/celdas correspondientes.

Paso 4. Resultado de la matriz.

El resultado de esta matriz es un listado correspondiente de personas con valores relativos del uno al nueve que pueden ser utilizados para desarrollo, planeación de la sucesión de acuerdo a las prioridades de la organización. Entre las personas de alto potencial, los que están en la celda nueve son mejores apuestas que los que están en la ocho para manejar un nuevo trabajo; pero los ocho pueden ser los primeros candidatos para opciones de desarrollo al ser futuros nueve. Entre los altos profesionales, los siete son más valorados al día de hoy por encima de los cuatro y tres, y los cinco pueden tener el potencial para ser expertos mucho más que los dos.

Otra manera de ver los resultados de la matriz es usando designaciones guía. Como por ejemplo las siguientes:

Reglas a considerarse en el uso de la matriz para mover a las personas dentro de las celdas:

1. Para moverse verticalmente, la persona deberá desarrollar mejores habilidades dentro de su especialidad.
2. Para moverse horizontalmente, deberá trabajarse en la habilidad para aprender y la oportunidad de nuevas asignaciones
3. Moverse un nivel verticalmente es muy posible. Por ejemplo de 3 a 5.
4. Moverse un nivel horizontalmente es posible paro un poco más difícil. Por ejemplo para moverse de 5 a 8 será necesario mostrar evidencias de la agilidad de aprendizaje y tener experiencias diversas.
5. Movimientos en diagonal son más raros. Moverse de 5 a 9 o de 2 a 7.
6. Moverse dos niveles verticalmente pueden ocurrir con mucho trabajo de desarrollo de habilidades y tiempo. Por ejemplo de 3 a 7.
7. Moverse dos niveles horizontalmente suceden pero son muy raros. Una persona para lograrlo debiera tener una experiencia muy significativa de vida para comprometerse seriamente en cambiar. Por ejemplo de 1 a 9.
8. La gente puede retroceder en la matriz si las tecnologías, las estrategias y los retos cambian.
9. La matriz en lo vertical (desempeño) es situacional. Una persona puede ser 1 en un ambiente, compañía, división, geografía o industria y un 2 o 4 en otra.
10. La matriz en lo horizontal (potencial), es un poco más permanente. Es poco probable que alguien sea un 2 en un ambiente y 8 en otro.
11. Los eventos de vida significativos y los cambios pueden tener un efecto sobre el lugar en la matriz ya sea arriba o abajo.

En general, los niveles bajo de potencial significan que las personas no son tan adaptables a situaciones de primera vez, pero no significa que no pueden ser promovidos a un nivel dentro de su especialidad.

Niveles medios en potencial refieren personas que pueden ser promovidos dentro de su especialidad y con apoyo en desarrollo incluso en asignaciones de primera vez. El tercio más alto se caracteriza por aquellas personas que se manejan bien en situaciones de primera vez, pueden aburrirse pronto de la rutina, y buscarán una nueva asignación cada 18-24 meses si es que la organización no está haciendo esto por ellos. Como resultado, estas son las personas más dispuestas a moverse fuera de su área de especialidad técnica o funcional., a distintos niveles organizacionales o incluso tienen el potencial para trabajos de gerencia general.

Entre los beneficios de contar con un ejercicio de identificación de talento basado en una matriz de desempeño y potencial están:

Entonces, lo fundamental es tener inventariada a la gente en la correcta y luego tomar una acción un plan de retención para cada una de ellas. Monitorear los resultados de manera consistente y los beneficios de un proceso disciplinado de gestión de talento interno pagará sus dividendos con el tiempo.

Tema 9.2 Métodos para el desarrollo de personas

Si bien lo que se ha presentado antes de esta sección ha sido la identificación de profesionales con talento, lo importante ahora es encontrar maneras de desarrollarlo.

De acuerdo al libro de Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano se enlistan a continuación los principales métodos de desarrollo de personas.

¿Cómo funciona el desarrollo?

De acuerdo a los autores Lombardo, M. y Eichinger R. (2000) en su libro The Leadership Machine, el desarrollo requiere tres cosas fundamentales:

1. Una situación retadora
2. Un mecanismo de retroalimentación antes, durante y después
3. Un nuevo aprendizaje

Además de lo anteriormente mencionado y en línea con los métodos de desarrollo descritos existen seis acciones clave para desarrollarse. A continuación te invito a que los revises dentro de la tabla:

El 1 y 2 establecen el reto de desarrollo. Las demandas de una situación real ya sea en el trabajo o en las asignaciones potencian la motivación a aprender.

El 3 y 4 incentivan la mejora continua. Sin un proceso frecuente y repetido de retroalimentación y coaching, el cambio no se da.

El 5 y 6 provee la materia prima para aprender a hacer algo diferente. Sin algunos nuevos métodos, nada significativo sucede.

Y cada uno de manera aislada no provoca una experiencia de desarrollo completa. Cuando se combinan es en donde el potencial se desarrolla.

El desarrollo normalmente se da cuando existe la conciencia de la necesidad actual o futura de que algo debe cambiar. Esto puede ocurrir por la retroalimentación, un error, al observar las reacciones de los demás, un mentor, haber fallado en una asignación. En otras palabras, viene de la experiencia. Es por ello que se dice que el 70% de nuestro desarrollo se debe a experiencias significativas dentro del trabajo actual, 20% de la retroalimentación o de trabajar cerca de buenos o malos ejemplos a seguir, y el 10% de cursos y lecturas.

Como se logra descubrir esas necesidad es lo menos importante sino mediante la aceptación de que se tiene y se debe hacer algo con ella. Después de todo, lo que es crítico es ir tras la necesidad con todos los remedios de desarrollo conocidos. Y estos funcionarán mejor cuando se orquestan todos en conjunto.

Método para preparar un plan de desarrollo que funcione

Es importante que el ejecutivo tome su tiempo para el desarrollo de su plan. Para dar inicio con este trabajo será necesario categorizar la necesidad que se ha detectado de acuerdo a las siguientes categorías:

• Es una necesidad que actualmente es fuerte y que se requiere mantener o fortalecer aún más


• Es una habilidad promedio que necesita mejorar
• Es una competencia que es muy fuerte y que se sobre utiliza situación que provoca una falla en el ejecutivo


• Es una fortaleza oculta en donde el profesional no se da cuenta que otros lo ven como hábil en una competencia que podría reconocer y aprovechar más para su desarrollo


• Es un punto ciego, es decir un área en la que la persona considera que es fuerte pero el resto de las personas no lo ven así


• Es una debilidad, un área en la el profesional no es necesariamente hábil pero es un área que realmente importa


• Es un área que no ha sido probada y el ejecutivo no es hábil porque no ha tenido la oportunidad de hacer algo así


• Es una habilidad compensatoria, es decir, una habilidad que puede ser utilizada para disminuir los efectos negativos de cualquier habilidad citada anteriormente.

Una vez seleccionada esa necesidad es importante desarrollar la estrategia correspondiente partiendo ontinuación te invito a que revises con atención el ejemplo de una matriz de desarrollo, a partir de la información que se abordó anteriormente.

A continuación te invito a que revises con atención el ejemplo de una matriz de desarrollo, a partir de la información que se abordó anteriormente.

Matriz de desarrollo

Lo más importante para poder realizar una conversación de desarrollo con un profesional con talento, además de entender las prácticas que puede o no tener la organización, debe estar llena de oportunidades para que la persona pueda ser franca y abierta con lo que quiere lograr. Para estos efectos el gerente o jefe de la persona debe estar preparado para responder las preguntas y hacer otras que apoyen el proceso de reflexión del ejecutivo o persona a desarrollar para que pueda contar con su propia secuencia de actividades de desarrollo para que siga potenciando su carrera a través de alcanzar un mayor aprendizaje que le permita contribuir a su éxito y al de su organización.

Gestionar el talento interno siempre será la mejor inversión que cualquier negocio puede hacer. Dedicar tiempo a sus profesionales con talento para seguir desarrollándolos y creándoles espacios para probar sus habilidades y adquirir las experiencias significativas que los preparen para mayores retos.

Finalmente, como parte del cierre de este tema te invito a reflexionar sobre la siguiente afirmación realizada en la página Expansión (2012):

“Lo que marca la diferencia es tener gente buena. Hay una evidente necesidad de generar líderes y resulta fundamental que la función de recursos humanos esté basada en esto, porque el negocio depende de quien lo dirige”.