6.1 Teorías de liderazgo
Las organizaciones han evolucionado, como resultado de la globalización viven una serie de cambios constantes. Ahora cuentan con empleados que tienen buena educación, que cada vez más se preocupan por obtener satisfacción laboral y un equilibrio entre trabajo y vida; ya no sólo se conforman con conseguir un trabajo y mantenerse ahí el mayor tiempo posible.
Para sobrevivir a esto, las compañías necesitan líderes que puedan llevarlos con éxito a alcanzar sus metas, considerando todos estos factores, es decir, personas que sean capaces de moverse y mover a la gente dentro de un determinado contexto. En el pasado, para las empresas bastaba con tener buenos administradores que aseguraran el cumplimiento de las diferentes tareas y castigaran a los empleados que no cumplían. Hoy eso ya no es suficiente.
Adicionalmente a esto, la dispersa y gran diversidad cultural en los equipos creados también por la globalización crea la necesidad de líderes que puedan comunicar, enseñar y motivar consistentemente. Desafortunadamente, un gran número de ejecutivos de nivel superior todavía se comportan como facilitadores clásicos.
Veamos algunas diferencias entre estos dos conceptos:
Líder |
Manager |
Innova |
Administra |
Es original |
Es una copia |
Inspira confianza |
Confía en el control |
Visión a largo plazo |
Visión a corto plazo |
Desarrolla |
Mantiene |
Pregunta qué y por qué |
Pregunta cómo y cuándo |
Desafía el status quo |
Acepta el status quo |
Hace lo necesario |
Hace las cosas correctas |
En las empresas, para inspirar la lealtad de las personas, hace más la inteligencia emocional que un fuerte rugido. Crear una atmósfera de confianza, respeto y relaciones agradables es vital para el éxito en el entorno actual. El costo de no tenerla se traduce en baja productividad y moral, además de alta rotación; por no hablar de los enormes gastos de atención de salud debido trastornos de estrés. Sumado a esto, las personas que se sienten abusadas no tienen interés en ser leales. Un estudio reciente, por ejemplo, encontró que las personas que dejan su trabajo no lo hacen por dinero, sino por el deseo de ser respetadas, retadas y crecer profesionalmente.
Podemos decir que el liderazgo es carácter, no un estilo superficial. Tiene que ver con cómo somos como seres humanos y qué nos determina, es parte del desarrollo integral de cada uno.
En la medida que avanzamos en el tiempo, algunos líderes se hacen más capaces de generar capital intelectual que otros. Para eso deben cubrir cuatro elementos críticos que hacen que la gente los siga, es decir, elementos que las personas desean ver en él. A continuación se enlistan cuatro cualidades que hacen eficaces a los líderes:
Propósito
Este elemento es de suma importancia, ya que será el rumbo que tomarán los esfuerzos del líder y su equipo, será la meta a alcanzar. Sin el propósito la compañía tendrá problemas, ya que actuaría sin rumbo.
Confianza
Es muy difícil generarla, es necesario tener evidencia de que se es competente. También saber escuchar y tener la empatía para entender al otro.
Optimismo
Es proveer esperanza y ser persistente en lograr algo. No es posible desarrollarlo sobre bases falsas o ficticias.
Acción y resultados
Una cualidad muy común en los líderes es la de convertir el propósito en acción y dirigir ésta hacia la obtención de buenos resultados.
Dentro de las organizaciones, el desarrollo de los líderes es constante e incluso se llega a dar de manera inconsciente. Con el día a día las personas aprenden tanto de las lecciones buenas como de las malas, las observan permanentemente. En seguida se presentan algunas pautas para el desarrollo de los líderes:
- Identificar a las personas que desarrollan líderes. Dentro de las organizaciones existe gente que son excelentes entrenadores, es necesario identificarlos y premiarlos.
- Asegurar que la organización identifique experiencias de desarrollo. Pregúntate cuáles son las situaciones, proyectos y experiencias que realmente producen buenos líderes.
- Cuántos más sean los jefes con quienes ha trabajado, mejor será. Las personas aprenden tanto de los buenos como de los malos jefes, incluso aprenden más de los líderes con talentos extremos.
- Alentar a los gerentes a delegar responsabilidades en el personal que visualizan como competente y asignar un mentor a este personal.
Los líderes exitosos cuentan con competencias y habilidades que les permiten sobresalir del resto de las personas, como ejemplo se mostrarán dos listados:
- Por un lado, enlistaremos las que fueron identificadas en un estudio realizado por Warren Bennis.
- Por otro lado, las competencias del líder que identificó Bob Johansen, las cuales responden a un futuro no muy lejano y al cual se enfrentarán las organizaciones.
6.2 Áreas de competencia según Bennis
Manejo de la atención: Uno de los rasgos más evidentes en estos líderes es su habilidad para atraer a otros, no porque tienen una visión o un sueño, sino porque comunican un extraordinario mensaje que atrae a la gente.
Manejan una atención precisa que coloca a los otros en un lugar donde no han estado antes. Son altamente eficaces porque saben lo que buscan, la meta y la dirección.
Manejo del significado: Para que los sueños sean evidentes a otros y la gente se ponga de su lado, los líderes deben comunicar su visión. La comunicación y la alineación trabajan juntos.
La meta del líder es la creación de significado y mientras más grande y compleja sea la organización, más crítica es esta aptitud. Los líderes efectivos deben poder comunicarse a través de los diferentes niveles organizacionales.
Administración de la confianza: La confianza es esencial en todas las organizaciones. El principal determinante de ésta es la fiabilidad o constancia.
En un estudio reciente se demostró que la gente prefiere seguir a los individuos con los que puede contar, incluso cuando no están de acuerdo con sus puntos de vista.
-
Administración de sí mismo: Los líderes conocen sus fortalezas y las despliegan con eficacia, pero también saben sus límites. Este conocimiento es vital; sin él, los líderes y gerentes pueden hacer más daño que bien; un líder incompetente es similar a un médico ineficaz: pueden empeorar la vida y enfermar más a la gente.
Estamos en un momento de cambio, un cambio marcado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad por lo que las habilidades tradicionales de un líder no son suficientes.
Los líderes están viviendo ya estas características en las organizaciones, sin embargo, su reacción en algunos casos no es la mejor y su perspectiva de liderazgo en el futuro no es segura. El porvenir ciertamente también estará lleno de oportunidades y los líderes deberán tener los conocimientos necesarios para aprovechar esas oportunidades, así como la agilidad para esquivar los peligros.
A continuación se presentan las diez nuevas habilidades de liderazgo en un orden definido, desde lo instintivo, hasta habilidades más complejas.
6.3 Competencia según Johansen
Competencia |
Explicación |
Pregunta clave para el líder |
Instinto creador |
Estos líderes son capaces de generar su liderazgo con el compromiso de un trabajo y la energía de un pasatiempo. Los líderes del futuro deberán crear esta energía en ellos mismos y en los demás. Deberán crear el futuro y conectarse con otros para hacerlo. |
¿Cómo se puede sacar el instinto creador del interior y aplicarlo al propio liderazgo? |
Claridad |
Los líderes deben tener claro cómo tener éxito en este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo que estamos comenzando a vivir. Estos líderes prosperan en el espacio entre la esperanza y la desesperanza y entienden por qué las personas desean respuestas fáciles. |
¿Cómo es posible crear y comunicar con claridad en tiempos de confusión, sin caer en lo simplista? |
Enfrentando un dilema |
Los líderes deben ser responsables de tomar decisiones, incluso cuando se presente un dilema. Enfrentar un dilema sucede en el espacio entre juzgar antes de tiempo y decidir demasiado tarde. Los líderes del futuro deben aprender a trabajar en este espacio sin quedarse demasiado tiempo. |
¿Cómo puede mejorar sus habilidades para enfrentar con éxito situaciones que representan retos que no pueden ser resueltos aún pero que no puede evitar? |
Aprendizaje por inmersión |
Los líderes no pueden absorber todo lo que ven y viven, por lo que deben tener la capacidad de filtrar información superflua y aprender a reconocer los patrones que están surgiendo. Las dificultades para filtrar señales y ruido están aumentando dramáticamente a medida que las fuentes de datos se multiplican. El aprendizaje por inmersión requiere una atención activa, la habilidad para escuchar y filtrar e identificar los patrones mientras que a su vez se permanece enfocado, aún y cuando los estímulos sean abrumadores. |
¿Cómo va a aprender a sumergirse en nuevos mundos físicos y virtuales que pueden ser incómodos para el líder? ¿Cómo ejercitará su capacidad de aprendizaje por inmersión? |
Bioempatía |
La bioempatía requiere ver las cosas desde el punto de vista de la naturaleza. Toma una fotografía panorámica que respete todas las partes de interrelaciones múltiples y relaciones no lineales, así como ciclos de cambio. Se basa en la capacidad para sentir empatía con la naturaleza y comprender sus maneras, su conectividad y su resistencia a cambiar. |
¿Cómo puede el líder usar la bioempatía para aprender de la naturaleza y usar esa visión para informar sus decisiones? |
Despolarización constructiva |
En situaciones polarizadas, las diferencias están fuertemente marcadas y la comunicación se ha mermado. Los líderes deben buscar oportunidades de inversión de roles, una técnica básica para la resolución de conflictos. La idea es tratar de ver el mundo desde un diferente punto de vista. La despolarización constructiva comienza con una profunda capacidad de escuchar y participar con la gente en todos los lados del conflicto. |
¿Cómo va a despolarizar constructivamente un conflicto manteniendo la calma y mejorando la situación para ambos extremos? |
Transparencia discreta |
La transparencia discreta hará más probable el éxito del líder. Debe estar dispuesto a decir a los demás lo que está haciendo y por qué, pero sólo cuando le preguntan. Cualquiera que esté interesado tiene más probabilidades de valorar lo que se está haciendo y creer lo que se dice. La modestia es una cualidad deseada para los líderes que conforman el futuro. Serán capaces de hacer lo correcto y a su vez ser transparentes. |
¿Cómo será posible dirigir con una transparencia discreta, siendo abierto sin llegar a ser autopromovido? |
Prototipado rápido |
Los líderes con el instinto creador tendrán la idea de la creación rápida y fácil de prototipos y cómo usarla para tener éxito. El gran desafío será aceptar los fracasos como ingredientes importantes para el éxito y aprender de ellos. Los mejores líderes serán los que abrazan el proceso de creación rápida de prototipos y desarrollar la capacidad de discernir los patrones de las ideas que realmente funcionan. |
¿Cómo realizar los prototipos rápidos trabajando a través de varios y distintos escenarios durante el proceso de desarrollo? |
Organizador inteligente colectivo |
Los futuros líderes serán usuarios expertos de la próxima generación de medios sociales en línea, lo que es ajeno a muchos líderes actuales. Organizador inteligente de colectivo, reúne grandes grupos de negocios en común o que tienen por objetivo el cambio social, haciendo uso inteligente de los medios disponibles. Los medios electrónicos no son, por sí mismos, los que hacen inteligentes a los grupos. Son los líderes y participantes los que proporcionan la inteligencia, los medios permiten amplificarla. |
¿Cómo va a organizar multitudes inteligentes usando una variedad de medios de comunicación? |
Creando el bien común |
En el futuro, los líderes tendrán que ir más allá de sus propios intereses para crear nuevas condiciones de compromiso, nuevos ambientes en los que pueden hacer el futuro que ellos quieren. El bien común es una plataforma en la que los individuos y grupos pueden construir para el bien mayor. Los líderes tienen nuevas oportunidades para crear bienestar que abordan los desafíos a que se enfrentan. Cuanto más conectados estén, serán más seguros y poderosos, siempre y cuando noten esas interconexiones. |
¿Cómo se pueden crear bienes comunes dentro de los cuales la cooperación y la competencia puedan ocurrir? |
Estas diez nuevas habilidades de liderazgo se basan e interconectan una con otra. El orden de la construcción del instinto a la acción es intencional. Conforme aprendan y utilicen estas destrezas, serán capaces de abordar el mundo en el que vivimos y convertirlo en uno positivo. Los aspectos negativos de este entorno cambiante, pueden ser mejorados con la utilización de estas diez nuevas habilidades, un liderazgo efectivo y siguiendo estos principios:
- Que la volatilidad ceda ante una visión
- Que la incertidumbre se rinda ante la comprensión
- Que la complejidad ceda a la claridad
- Que la ambigüedad se someta a la agilidad
Ahora bien, podemos preguntarnos, ¿por qué pueden tantos grandes líderes ser tan buenos y tan malos al mismo tiempo? Las personas tienden a repetir el comportamiento estimulado por el refuerzo positivo. Cuanto más éxito se tenga, más positivo es, y lo más probable que se piense: "Yo soy exitoso, así es como me comporto, por lo tanto, soy exitoso porque me comporto de esta manera". Pero es un error. Casi todos estos ejecutivos tienen éxito porque hacen muchas cosas bien, a pesar de contar con rasgos que son claramente disfuncionales.
A lo largo del tiempo hemos visto lo indispensables que son los líderes con un alto empuje, a los que a partir de este momento los llamaremos alfas. Los líderes alfa son las personas que conquistan nuevos mundos y mueven cielo, mar y tierra para que las cosas sucedan. A través del tiempo, han inspirado admiración y algunas veces temor. Lo que sean o hagan, se destacan de la multitud, dejando usualmente una imborrable impresión en aquellos a quienes han tocado su vida.
Un alfa se define como un líder que tiende a asumir un rol dominante en situaciones sociales o profesionales. Alfa significa, en el presente curso, poderoso, autoritario, con un conjunto rasgos específico.
Los alfa son agresivos, orientados al logro de resultados positivos y quienes insisten en el más alto desempeño tanto de ellos como de otros. Valientes y seguros de sí mismos, se activan con ideas innovadoras y objetivos ambiciosos, persiguen su objetivo con tenacidad y sentido de urgencia. Su intensa competitividad los mantiene enfocados en ser los primeros. A menudo son figuras carismáticas que llaman la atención.
Esto no significa que todos los buenos líderes sean alfa o que sólo ellos puedan guiar a su equipo a la victoria. Por lo contario, depende de la naturaleza del negocio y la organización, ya que muchas posiciones de liderazgo son mejor ocupadas con líderes que no lo son y por quienes alcancen sus metas con estilos que mejor se adapten a su personalidad y circunstancias.
Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos poseen algunas cualidades alfa, de lo contrario simplemente no podrían liderar, y ciertamente no podrían liderar alfas. Todas estas cualidades positivas constituyen la mitad de las características del alfa. La otra mitad consiste en un paquete de cualidades no tan positivas.
El presente contenido, está basado en una principal razón: en el mundo organizacional la mayoría de los ejecutivos o líderes son alfas. No hay que cometer errores: el mundo necesita hombres y mujeres alfa. Qué podríamos hacer sin su valiente liderazgo, sin su enfoque orientado a objetivos, sin su inquebrantable sentido de responsabilidad y todas las otras cualidades que ellos brindan una vez que se hacen cargo de las cosas.
Cuando ellos no están en su mejor momento, es decir, cuando están fuera de control, son inconscientes o están fuera de balance; crean problemas que disminuyen el valor de su energía productiva. Pero cuando están en su peor momento, parecen lanzar llamas y arrastran a sus compañeros de trabajo, sus familias y sus organizaciones con ellos.
De hecho, cuando los alfa son autodestructivos, afectan a todos, porque el progreso económico y el bienestar social dependen de sus fortalezas. En otras palabras, sus ventajas pueden ser ilimitadas, pero sus desventajas devastadoras.
Como se muestra en la siguiente figura, la gama de rasgos alfa pueden ser vistos como un continuo que va desde la disfunción devastadora en un extremo, a un glorioso y noble liderazgo en el otro.
En el extremo excepcional de la tabla se encuentra la historia de muchos alfa extraordinarios, como estadistas distinguidos, titanes de la industria y la filantropía, genios creativos y jefes valientes. Aquí pudiéramos encontrar a George Washington y Martin Luther King Jr., por ejemplo. En el extremo opuesto, el disfuncional, se encuentran los alfa tiranos, déspotas o gánsteres.
Al cruzar la parte sana del espectro, se comienzan a ver las fortalezas alfa con menos riesgos de daño y estos individuos comienzan a ser vistos como personas de confianza y respetadas, en lugar de temidas y detestables. Al acercarse al final, liderazgo excepcional, las fortalezas del alfa se convierten en imponentes y son venerados como líderes inspiradores.
Las fortalezas pueden comenzar a convertirse en debilidades cuando se está mucho en ellas, se llevan a extremos exagerados o cuando se aplican en contextos incorrectos. Por ejemplo, personas con la virtud de la persistencia algunas veces podrían ser percibidos como tercos. Cuanto más fuertes son estas características, más probabilidades hay de que se conviertan en rasgos negativos. En las organizaciones, los problemas de liderazgo muchas veces están relacionados con alfas. Por lo general, las quejas que predominan son que “vuelven loca” a la gente.
Los empleados se quejan de que alfas autocráticos se vuelven abusivos; sus compañeros, de que son demandantes, impacientes y reacios a escuchar. Sus pares afirman que buscan trabajar en solitario en lugar de colaborar en equipo, que luchan para hacer las cosas a su manera, incluso cuando es demostrable que están en un error. Por su parte, los gerentes se lamentan de que los subordinados alfa, no son jugadores de equipo, los altos ejecutivos de que son abrasivos y desmoralizan a sus tropas. Y todo el mundo se queja de que piensan que son más inteligentes que los demás.
Debido a que por naturaleza son personas con alta autoconfianza y autodirigidos, los alfa tienen problemas para relacionarse con gente que tiene dificultad para automotivarse o con una fuerte necesidad de ser apreciados. Algunos se sienten más cómodos trabajando con objetos, sistemas e ideas que con seres humanos, aunque sus lamentos suenan razonables, en la mayoría de los casos su frustración es causada por carencias en su liderazgo, no por la ineptitud de otros.
Las recompensas y riesgos de los rasgos de los alfa están enumerados en la siguiente tabla, donde se resume el síndrome del alfa: las mismas fortalezas que hacen de ellos líderes muy efectivos, se convierten en su caída cuando son usados en exceso o fuera de contexto.
6.4 Cuando las fortalezas se vuelven desventajas
Atributos |
Valor para la organización |
Riesgo para la organización |
Dominante, seguro, se hace cargo. |
Decisivo, liderazgo valiente; consigue que la gente tome acción y siga adelante. |
Es indiferente a desarrollar líderes fuertes; intimidante, crea miedo, sofoca desacuerdos. |
Carismático, liderazgo magnético que lidera el camino. |
Saca lo mejor de los otros, hace que la gente haga más de lo que creía posible. |
Manipula para lograr su objetivo; utiliza su encanto para atraer a las personas a su camino. |
Agresivo, competitivo. |
Determinado a ganar, convierte a otros en ganadores. |
Compite con sus pares, alinea colegas, reacio a brindar crédito a otros. |
Gran triunfador con un fuerte sentido de la misión. |
Orientado a la acción, produce resultados, energiza a los equipos a alcanzar metas imposibles. |
Da por sentado una buena actuación, espera lo imposible y deja de reconocer lo que es necesario para lograrlo. |
Audaz, creativo, pensamiento innovador. |
Sueña ideas ingeniosas, resuelve problemas intratables, ve más lejos que otros. |
Arrogante, excesivamente obstinado, cerrado a las ideas de los demás. |
Persistente, tenaz, determinado, firme. |
Tiene fuertes convicciones, siempre avanzando hacia delante, dispuesto a tomar postura impopular para obtener resultados. |
Se empuja y empuja a otros hasta el agotamiento, urgente, impaciente, piensa que las reglas no le aplican a él. |
Fuerte apetito por lo nuevo y el cambio. |
Valora la velocidad, dirige a las personas y organizaciones hacia donde se necesita cambiar y a un rápido crecimiento. |
Exceso de celo, subvalora los lineamientos organizacionales, se lanza a la acción aún antes de tener el apoyo de otros. |
Con visión de futuro, ve lo que es posible alcanzar. |
Reconoce el gap entre la realidad actual y el futuro potencial. |
Tanta concentración en el futuro descuida el presente y el porvenir a corto plazo; pierde de vista la viabilidad del negocio. |
Ve qué hace falta. |
Actúa proactivamente; ajusta, corrige y previene cosas que están no están mejorando. |
Puede ser crítico y degradante, falla en apreciar las contribuciones de otros, las personas se sienten desmoralizadas. |
En resumen, cuando la energía del alfa es canalizada y controlada adecuadamente, es una gran ayuda para el progreso y llegar a la cima. Sin embargo, cuando la ética de "hacer lo que se necesita para obtener resultados" se toma a los extremos, se convierte en una amenaza, tanto para las carreras personales, como para la salud de las empresas.
Todos los alfa son agresivos, competitivos, e impulsan para lograr los objetivos. Ellos piensan en grande, apuntan alto y atacan sus metas con valentía, confianza y tenacidad. Cada uno de los cuatro tipos expresa estas cualidades en diferentes sentidos.
6.5 Tipos de liderazgo y sus características
En seguida se describen los cuatro tipos de este liderazgo y sus principales características, así como cuando sus fortalezas se convierten en amenazas.
Tipo de alfa |
Valor para la organización |
Riesgo para la organización |
1. Comandante |
Líder intenso, decisivo, fuerte, automotivado, destila confianza, a menudo carismático. Tiene gran apetito de logro y sed de victoria y saca lo mejor de otros. |
Jugador solitario, dominante e intimidante, argumenta puntos para ganar, genera temor y una cultura autoprotectora, compite con sus pares. Es envidioso y despreocupado por las normas. |
2. Visionario |
Altos estándares y objetivos expansivos, inspira con vistas al futuro, da saltos creativos, fuertes convicciones, fe inquebrantable, ve posibilidades y oportunidades que los demás a veces descartan por ser poco prácticas, voluntad tenaz y confianza en sus instintos. |
Exceso de confianza sobre las ideas, excesiva arrogancia, defensivo cuando es retado, hace caso omiso de la realidad y revuelve la verdad. |
3. Estratega |
Rápido, objetivo, analítico, manejador de datos, metódico, sistemático. Posee un ojo agudo para los patrones y problemas, va más allá de lo obvio, integra ideas dispares, a menudo son pensadores brillantes. |
Obstinado en que lo sabe todo, petulante, arrogante, pretencioso, no admite errores. Es frío y sin emociones, carece de espíritu de equipo. |
4. Ejecutor |
Hacedores incansables, disciplinado, incansable en la búsqueda de resultados, ojo para observar problemas de diferentes puntos de vista, da excelente feedback y llamadas de atención, mueve a la gente a la acción, ayuda al equipo a crecer. |
Establece expectativas poco razonables, alta microgestión, propenso al trabajo excesivo y sobrecarga a los empleados, exigente, demasiado crítico, se centra en las deficiencias, expresa desagrado, no aprecio. |
Podemos decir que todas las personas podrían caber dentro de alguna de estas cuatro categorías, lo que hasta cierto punto pudiera ser verdad. Pero son los líderes quienes muestran estas cuatro categorías con una superposición de intensidad agresiva, persistencia enérgica y una dura competitividad que los hace diferentes.
Es importante mencionar que los cuatro tipos no son mutuamente exclusivos. Si bien casi todos estos individuos tienen un tipo dominante, tendrán típicamente uno o dos patrones secundarios también.
Tratar con un alfa volátil puede ser uno de los grandes retos del lugar de trabajo. Estos son algunos consejos vitales:
Tipo de alfa |
Puntos a considerar |
Si trabajas con un alfa comandante |
- Conscientemente adopta rasgos alfa útiles para que puedas lograr un mejor resultado y ser reconocido por tus contribuciones.
- Haz todo lo que puedas para ayudarlos a lograr sus objetivos.
- Toma conciencia de cualquier atisbo de rasgos disfuncionales y remplázalos con comportamientos que te den poder.
- Mantén la actitud defensiva bajo control; no tomes su estilo o sus explosiones como personales.
- Encuentra maneras directas de ser sin provocar su ira.
- Enfréntalo de uno a uno o en grupos pequeños.
- No compitas con él; haz del bien del equipo o de la organización la máxima prioridad.
|
Si trabajas con un alfa visionario |
- Deja a los visionarios saber que entiendes su visión y estás intrigado por ella.
- Muestra más curiosidad que cinismo.
- Mira las posibilidades, no sólo los defectos y riesgos.
- Resume lo que han dicho y haz preguntas aclaratorias.
- Diles y hazles ver lo que se necesita para hacer de su visión una realidad.
- Haz de su conocimiento que quieres ayudarles a concretar sus sueños.
- Utiliza hechos y datos para mostrarles lo que se necesita para que tengan éxito.
- Si no puedes asociarte con ellos, asegúrate de que se unan con los colegas que pueden ayudarles a concretizar sus visiones.
- Deja que algunas de sus exuberancias, optimismo e imaginación te contagien.
|
Si trabajas con un alfa estratega |
- Entiende cómo trabaja la mente de un estratega y aborda los problemas de manera que estén alineados con su proceso pensante.
- Esfuérzate por estar impecablemente preparados para hacer las preguntas y organizar tus puntos clave.
- Refuerza sus propias habilidades de pensamiento.
- Aprende a estar en desacuerdo sin estar a la defensiva.
- Escucha las críticas del estratega sin tomarlo como algo personal.
- No te dejes intimidar por su competitividad.
- Reconoce cuando estás a la defensiva y entrénate para cambiar a una posición de aprendizaje.
- Trabaja los desacuerdos uno a uno.
|
Si trabajas con un alfa ejecutor |
- Quédate fuera del papel de víctima.
- Toma el cien por ciento de responsabilidad en tu esfera de influencia.
- No tomes las críticas de manera personal y no te pongas a la defensiva.
- Evita explicaciones y garantías; provocan más el comportamiento policial.
- Concéntrate en lo que puedes aprender de su retroalimentación, ignorando la forma en que se te entrega.
- Toma medidas para protegerte del agotamiento.
|
Se estima que más de la mitad de las gerencias medias son alfas. Gracias a su asertividad y conducción se elevan a ese nivel rápidamente y se desarrollan porque hábilmente gestionan procesos y funciones del día a día. Es probable que los mandos medios que no poseen estos rasgos ni hacen un esfuerzo para agregarlos a sus competencias funcionales se queden en ese nivel.
