En 1999, seis años después de haber asumido el cargo de director ejecutivo de la empresa, Gerstner, descubrió una frase en el informe de resultados, que aunque no era especialmente destacada, se decía que los ejecutivos habían decidido ahorrar dinero en el trimestre en curso, en una nueva área muy promisoria.
Gerstner se puso furioso, ¿cada cuánto ocurría esto? Estaba tan indignado que escribió inmediatamente un memorando.
Le pidió a su vicepresidente de estrategia: J.Bruce Harreld, que investigara el asunto.
Harreld investigó el asunto para poder informar a Gerstner, y descubrió un patrón generalizado, que procedió a documentar mediante 22 estudios de caso.
La IBM tenía más que suficientes ideas nuevas, sus famosos laboratorios de investigación se ganaban miles de patentes al año, pero tenían una dificultad asombrosa para convertir esas ideas en negocios nuevos.
La IBM había generado muchos inventos cruciales para después limitarse a observar cómo otros, por ejemplo Oracle o Cisco, construían empresas enormes alrededor de estas ideas y ganaban miles de millones de dólares.
¿Cuáles eran las causas profundas de esta situación tan frustrante? El principal problema, notó Harreld, era que IBM se concentraba en proteger lo que ya tenía.
La empresa premiaba a los ejecutivos por los resultados de corto plazo, habidos de negocios sobradamente puestos a prueba. Los dirigentes eran renuentes a dedicar atención, recursos, tiempo o talento a echar los dados.
“Todo se basaba en el período actual, no en el futuro”, dice David Dobson, quien, por encargo de Harreld, era el estratega mayor.
Ni Gerstner ni Harreld dedicaban mucho tiempo a los nuevos negocios y no aprovechaban su equipo “1A” de ejecutivos para manejarlos. “Estábamos delegando este aspecto en las personas inexpertas”, dice Harreld.
“No les asignábamos estos aspectos a los ejecutivos más talentosos y brillantes”. Eso tenía que cambiar.
Así pues, Harreld ayudó a crear un programa llamado Oportunidades de Nuevos Negocios (EBO, por sus siglas en inglés). La idea era reasignar cargos entre sus ejecutivos más estelares. Su nuevo trabajo sería iniciar negocios nuevos a partir de cero, para lo cual, Harreld les serviría de tutor a lo largo del difícil proceso.
Harreld era el tipo preciso para instruir a sus colegas en IBM sobre el espíritu empresarial que requiere contar con una serie de hábitos y habilidades nuevos, sumados a una mentalidad diferente. Había sido empresario, además de profesor conocido por su gran experiencia y una cátedra interesante (había enseñado en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y en la Escuela de Gerencia Kellogg de la Northwestern University).
Para empezar, si quería probar el potencial de su plan, Harreld necesitaba una “victoria de mediano plazo”. Eligió a Rod Adkins como el primer responsable de esta iniciativa.
Rod Adkins no lograba entender por qué su carrera parecía recibir semejante golpe repentino y demoledor. Hasta el momento, había sido el ejemplar perfecto del ejecutivo boyante en IBM. En una cultura en la cual el status está determinado en gran medida por la cantidad de subalternos a su cargo y por cuánto generan en ingresos; Adkins era una estrella. Dirigía una división de 35 000 empleados que generaba 4 000 millones de dólares en ventas anuales. Si su división se escindiera para convertirla en una empresa independiente, habría sido una de las empresas más grandes de los Estados Unidos.
Y un día, de repente, los poderes mayores lo despojaron de todo ese status y poder, y lo reasignaron a un negocio que no generaba ingresos. Ni siquiera existía todavía. Era apenas una idea extraña. Además, ahora no tenía gente a cargo.
Adkins debía crear una operación a partir de cero. Y eso es exactamente lo que logró. Tres años más tarde, en el 2003, su nuevo emprendimiento había tomado impulso al punto de generar ventas anuales de 2 400 millones de dólares.
Bruce Harreld le prometió a la junta directiva de IBM que las EBO generarían 2 000 millones de dólares de ingresos nuevos anuales. Los resultados reales sobrepasaron ampliamente las expectativas. Durante los primeros cuatro años del programa, IBM lanzó 25 EBO. Tres de éstas fracasaron y fueron clausuradas, pero las restantes 22, prosperaron y generaron ingresos por 15 000 millones de dólares.
“Mediante las EBO, IBM se ha transformado en algo más parecido a una organización de aprendizaje”, dice Caroline Kovac; quien construyó de la nada un negocio nuevo valorado en 1 000 millones de dólares y con miles de empleados. “Estamos más dispuestos a experimentar, más dispuestos a aceptar el fracaso, a aprender de éste y a seguir adelante”, dice Caroline Kovac. En la actualidad, en IBM, dirigir una EBO es realmente un puesto codiciado.
Cuando Harreld les dicta a sus colegas conferencias sobre el cambio, empieza mostrando una diapositiva con la siguiente lista de marcas famosas: Levi Strauss, Kodak, Firestone, Timex, Nestlé, Polaroid, Sears, IBM.
“¿Qué tienen en común estas empresas?” pregunta. Todas fueron en su momento líderes de un sector industrial. Son empresas que atravesaron dificultades un buen tiempo, pero tenían una gran capacidad de inercia. La cultura se solidifica de modo que las cosas permanezcan en el mismo estado.
Harreld muestra luego una diapositiva en la cual aparece una pared de ladrillo y todas las cosas que rebotan de ella cuando los líderes tratan de cambiar la cultura de su empresa; discursos, legajadores de tres aros, gráficos de pared, fotocopias de conferencias, cubos de acrílico.
Las personas tienen que vivirlo primero en carne propia. No basta con que el director ejecutivo diga que quiere que sus ejecutivos corran riesgos grandes y empiecen nuevos negocios. Los altos ejecutivos deben de ver que su colega de verdad inició uno y que recibió por ello reconocimiento y fue premiado por los altos mandos de la empresa por sus esfuerzos.
Nuestras convicciones, los marcos incrustados en nuestra mente consciente se forman por medio de experiencias repetidas, y con el tiempo, generalmente adquieren formas nuevas, sólo mediante la experiencia.
