Experiencia, cambios y aprendizaje
Cambiar nuestra forma de ser no es fácil. Incluso un detalle que puede parecer sencillo, como enseñar a un niño a cepillarse los dientes diariamente requiere que sus papás le estén diciendo durante años que lo haga y le indiquen cómo hacerlo. Para nosotros como adultos, cambios como dejar de fumar, conducir el carro sin hablar por teléfono o no atender el celular durante la comida puede parecer imposibles de realizar.
Sin embargo, hay otros cambios que son más sencillos de realizar. Vestirse de una forma tal que muchas personas nos digan que nos vemos muy bien provocará un sentimiento de bienestar que queremos repetir y buscaremos vestirnos (o arreglarnos igual o semejante) en más ocasiones para continuar con ese sentimiento. La experiencia nos hizo aprender. Así es como también estudiar y obtener una buena nota en el examen genera esa relación experiencia – aprendizaje. Para algunos puede resultar un cambio, ya que antes no habrían requerido de estudiar para obtener buenas notas.
El caso es que las empresas también deben cambiar y un cambio organizacional no es sencillo. Si cambiar una persona es complicado, cambiar a muchos que trabajan para un mismo fin es aún más difícil. Sin embargo, así como la experiencia nos lleva a aprender y cambiar, existen algunos otros factores que pueden facilitar o limitar el cambio en la organización.
3.1 La cultura de las organizaciones
Antes de hablar sobre la cultura organizacional, es importante tratar el tema de la implantación de la estrategia. Hasta el momento, todos los temas han tratado sobre diversos aspectos de la formulación de la estrategia, la parte creativa y glamurosa. Pero por muy buena que sea la estrategia, si se queda en la mera planeación y no se hace realidad, no sirve de nada. Es necesario sincronizar y alinear la organización para el cambio estratégico, lo que no es sencillo.
Aunque gran parte del pensamiento estratégico está enfocado en la formulación, incluso una implantación mediocre no tendrá buenos resultados. Una empresa de excelencia es aquella que logra hacer una formulación extraordinaria y además, es capaz de implantarla eficientemente.
Uno de los modelos más conocidos para apoyar en la ejecución de la estrategia es el modelo de las 7S’s de McKinsey (por su letra inicial en inglés), basado en 7 actividades:
Haz clic para conocer detalle de la información
Antropológicamente, Tylor (1958) definió la cultura como un complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, derecho, costumbre y otros hábitos –sin importar el tipo- y capacidades adquiridas por el hombre como parte de una sociedad.
La cultura funciona como un pegamento que une a un grupo humano. Cada organización tiene su propia cultura. Al entrar a un grupo, un individuo aprende su cultura mediante la experiencia y el uso de símbolos. La cultura regirá su comportamiento y proporciona un sistema de significados y de símbolos, utilizados para definir su mundo, expresar sentimientos, hacer juicios y guiar percepciones, a lo largo del tiempo (Kottak, 1999).
Básicamente, la cultura organizacional tiene 4 funciones:
Por lo anterior, entender una cultura como pegamento organizacional es una forma de entender el comportamiento de los integrantes de la organización.
Nadler y Tushman (1988) afirman que la cultura se crea a lo largo del tiempo, partiendo de una serie de factores que la modelan. Los principales tres son los siguientes:
Carrión (2014) afirma que no es posible saber cuál de estos factores influye más en la cultura, ya que existe escasa investigación empírica sobre esto. Aun así, Navas y Guerras (2002) señalan que existen una serie de factores que influyen especialmente en la cultura.
Algunas conclusiones importantes respecto de la importancia de la cultura son:
La problemática más importante al ejecutar la estrategia es determinar si la cultura organizacional encaja o no con la estrategia diseñada.
Cuando el encaje es adecuado, no existirán problemas de implantación. Pero, ¿qué ocurre cuando no es así? Schwartz y Davis (1981) marcan las siguientes cuatro opciones:
Debido a la criticidad de la estrategia respecto del tiempo que se tiene disponible para ejecutarla y el nivel de cambio cultural necesario para ejecutarla, Carrión (2014) hace la siguiente matriz con recomendaciones a corto plazo:
C1: A corto plazo se debe ignorar la cultura. Bordear las barreras necesarias para después realizar el pequeño cambio cultural requerido. Si no es necesario bordear barreras, se puede intentar cambiar la cultura al mismo tiempo que se ejecuta.
C2: Es necesario bordear las barreas culturales a corto plazo y posteriormente introducir los cambios en la misma que sean necesarios para asegurar el encaje.
C3: Se dispone de tiempo para realizar los cambios culturales y para ejecutar la estrategia.
C4: A corto plazo, cambiar la estrategia y preparar a la organización para el cambio estratégico que se avecina.
3.2 El cambio dentro de las organizaciones
Al formular una estrategia nueva, las organizaciones se enfrentan a ciertos problemas de ajuste y eficiencia interna que desencadenan cambios internos en la organización. El problema del cambio estriba en que el éxito depende de las personas y su posibilidad de cambiar sus creencias, supuestos y comportamientos (Johnson y Scholes, 2001). Depende de las barreras culturales al interior de la organización.
Los cambios internos pueden ser incrementales (graduales) o transformacionales (radicales) (McGill, Slocum y Lei, 1992). Lo ideal es llevar a cabo cambios graduales, debido a que ocasionan menos traumas, aunque no siempre es posible hacerlo.
Ellos describen cuatro tipos de cambio dentro de una organización:
Gestión del cambio
Las organizaciones son sistemas dinámicos con aprendizajes continuos y cambios graduales, lo que es también conocido como una organización que aprende. Por lo general, las empresas se resisten a los cambios graduales (y aprendizajes continuos, en consecuencia), entrando en periodos largos de inercia estratégica y organizativa que, si se prolongan demasiado, pueden acabar con su competitividad.
Dado lo anterior, las organizaciones deben transformarse cada cierto tiempo, ya sea por cuestiones proactivas o reactivas.
La resistencia al cambio se da generalmente porque el cambio interno es incómodo y requiere de esfuerzo y alta capacidad de aprendizaje. Considere que el ser humano es un animal de costumbres, apasionado por la rutina y por ello, los cambios generan miedo y desconcierto.
Una organización puede enfrentarse a cambios externos, crisis u otros que desencadenan el cambio interno. Muchas personas (y organizaciones) vislumbran la necesidad de cambiar o morir, y el miedo actúa como un catalizador que impulsa el cambio.
El problema es que muchas organizaciones, a pesar de enfrentarse a amenazas reales, no las ven y cuando las visualizan, el cambio es forzoso e inminente.
Gestionar así el cambio es un proceso complejo. Los altos directivos deben convencer al resto de la importancia o necesidad de cambiar; habrá problemas, resistencias, y se busca una solución a los problemas dentro del paradigma imperante. Afloran debates sobre soluciones y problemas, juegos de poder y rumores. Los debates aportan nuevos puntos de vista, pero muchas veces sólo se aceptan los que encajan en el paradigma actual. Los directivos debaten necesidades, opciones de cambio, desafían el status quo y buscan opciones estratégicas alternas. Si tienen éxito, podrán producir un cambio estratégico importante que obligará al cambio en la cultura, estructura, proceso, etcétera.
Así, el cambio transformacional puede verse como algo complejo, lento y doloroso. Sería ideal que las organizaciones fueran capaces de cambiar y aprender continuamente, desafiando constantemente sus paradigmas y supuestos. Esto sólo se logra con un liderazgo desafiante y una cultura que ve al cambio como una fuente inagotable de oportunidades.
3.3 La gestión del conocimiento
Para tener éxito, nuestro entorno exige desarrollar continuamente nuevas capacidades, principalmente fundamentadas en intangibles. Una empresa debe aprender a movilizar y explotar sus activos intangibles de una mejor manera que en invertir y gestionar los tangibles, ya que los primeros han cobrado una mayor importancia (Itami, 1987).
Las empresas deben gestionar sus conocimientos si quieren ser competitivas. La gestión de este conocimiento se compone de diversos subprocesos:
El objetivo final de este proceso es crear capacidades dinámicas que faciliten a la organización aprender y cambiar proactiva y gradualmente.
El conocimiento va mucho más allá de meros datos o información, aunque se relaciona con ambas. Davenport (1998) distingue entre estos tres conceptos lo siguiente:
Nonaka (1994) distingue entre los siguientes tipos de conocimiento:
Es muy sencillo imitar el conocimiento explícito. En cambio, el tácito es complicado de imitar, por lo que, si se tienen ventajas competitivas basadas en éste, es mucho más sencillo sostenerlas a lo largo del tiempo. Spender (1996) hace otra clasificación de conocimientos:
Cuando una organización se enfrenta a problemas complicados, es más sencillo resolverlos a través del conocimiento colectivo, por lo que éste resulta más difícil de imitar. Al igual que en la definición anterior, el conocimiento colectivo lleva a ventajas competitivas duraderas.
Gestión del conocimiento
O’Dell, Jackson y Essaides (1988) definen la gestión del conocimiento como una estrategia consciente que dirige conocimientos específicos a personas determinadas, en el momento adecuado, así como apoyar a los empleados para intercambiar estos conocimientos y accionarlos, de manera tal que ayuden a mejorar el rendimiento organizacional.
Euuroforum (1998) da una definición más orientada a la parte estratégica al mencionar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas para que el capital intelectual o activos intangibles aumenten de manera significativa, a través de la gestión de las capacidades de resolver problemas de manera eficiente, con la intención final de desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles.
Los procesos relacionados con la gestión del conocimiento son los siguientes:
En cualquier organización, implantar una estrategia puede resultar en un gran reto. Las 7 ”S” de McKinsey marcan precisamente los puntos en los que, lograr esa implantación, resulta más complicado.
La cultura forma parte de los valores compartidos, el personal, las capacidades y estilos. Es lo que une a la organización y la hace ser lo que es. Cambiar la cultura no siempre es factible y en ocasiones, será más sencillo cambiar la estrategia.
El aprendizaje organizativo se relaciona igualmente con varias de las “S”. Hay organizaciones que son inteligentes y otras que no lo son. También, en gran medida influye la forma en que se gestiona el conocimiento, ya que no todo conocimiento es fácil de gestionar.
Los siguientes enlaces son externos a la Universidad Tecmilenio, al acceder a ellos considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.
Videos
Asegúrate de:
"Tecmilenio no guarda relación alguna con las marcas mencionadas como ejemplo. Las marcas son propiedad de sus titulares conforme a la legislación aplicable, estas se utilizan con fines académicos y didácticos, por lo que no existen fines de lucro, relación publicitaria o de patrocinio".
